Comment traiter la médiocrité de votre équipe

Le test le plus difficile pour un manager n’est pas la façon dont ils traitent les mauvaises performances – c’est la façon dont ils traitent la médiocrité.

J’ai été frappé au fil des années en voyant les dirigeants s’exprimer en public sur la nécessité de « la responsabilité » et de « la haute performance », puis se plaindre sans relâche en privé à propos d’un ou de deux membres médiocres de leur propre équipe. Vous n’avez aucune autorité morale pour demander à d’autres managers de responsabiliser les gens si vous ne le faites pas vous-même. Êtes-vous sûr de faire ce qu’il faut pour pousser les hautes performances ? Que faites-vous lorsque le travail de quelqu’un est bon mais pas excellent ? Combien d’employés avez-vous dont la performance n’est pas assez mauvaise pour le licenciement, mais que vous ne prendriez pas si vous pouviez recommencer le recrutement ?

Malheureusement, si vous espérez une balle en argent pour gérer un artiste médiocre, j’ai peu à offrir. La médiocrité chronique est un symptôme de leadership inefficace, et non de personnel anémique.

Mais la médiocrité n’est pas la destinée. En fait, j’ai même vu des exemples de bureaucraties gouvernementales dans des pays tragiquement brisés qui ont considérablement transformé leur performance en quelques mois. Ils le font grâce à quatre pratiques de leadership qui mènent à l’excellence de la performance. Chacun est un prérequis pour le prochain.

1. Montrer les conséquences de la médiocrité.

Votre premier travail en tant que leader est de vous assurer que chacun sait clairement ce qu’il fait et la raison pour laquelle il le fait. La médiocrité est généralement le signe de la déconnexion entre le travail d’une personne et les conséquences de leur médiocrité.

Un directeur des systèmes d’information gérait 3 000 ingénieurs logiciels a commencé à définir de nouvelles normes de performance en les faisant traiter les appels des clients pour un changement complet en utilisant le logiciel de mauvaise qualité qu’ils étaient en train de créer. Ceux qui ont fait ces expériences sont revenus et ont partagé des histoires avec leurs collègues au sujet des problèmes dont ils étaient les auteurs. En quelques semaines, l’équipe somnolente a acquis une nouvelle vivacité dans son travail – ce qu’ils faisaient et pourquoi cela comptait. Ils ne produisaient plus des codes ; Ils voulaient donner des outils fiables aux personnes qu’ils servaient.

Trouvez des façons de connecter les personnes aux expériences, aux sentiments et à l’impact de bonnes et mauvaises performances. Gardez la connexion humaine vivante en racontant des histoires qui illustrent le travail bien fait – ou non. Et évitez le langage impersonnel / bureaucratique quand vous parlez de performance ; cadrez votre travail dans les termes humains chaque fois que vous le pouvez.

2. Utiliser des mesures concrètes pour influencer.

La médiocrité se cache souvent derrière une feuille de figue de mesures absentes, floues ou excessives. En revanche, des mesures significatives rendent les performances médiocres péniblement apparentes.

Ellen Johnson-Sirleaf, le président du Libéria, a considérablement stimulé l’efficacité de sa bureaucratie gouvernementale massive lorsqu’elle a publié des objectifs significatifs et mesurables, car il y avait maintenant un contexte dans lequel les fonctionnaires étaient responsables. Au début de son dernier mandat, elle et son cabinet se sont engagés publiquement, entre autres choses à :

• Mettre 6 000 jeunes à travailler sur les projets de maintenance routière et de nettoyage de la plage.
• Ouvrir 150 km de routes de desserte, reliant 30 communautés dans deux comtés.
• Ouvrir 150 nouvelles installations sanitaires.
• Ouvrir 75 puits communautaires dans trois comtés.

Les objectifs étaient de façon claire et significative au travail que menaient ses directeurs et aux raisons pour lesquelles ils le faisaient. Mais si elle s’était arrêtée à créer des aspirations communes enthousiastes et floues et avait négligé de les traduire en un nombre minimum d’objectifs significativement mesurables, son influence aurait été limitée.

(La partie 2 sera publiée la semaine prochaine)